Agil unter Druck

31. Mai 2021 Marcus Schwarzbach

Von einer "Evolution der Unternehmens- und Arbeitsorganisation" berichtet eine Fachinitiative. Wie die Veränderungen Belegschaften unter Druck setzen

Für Henry Ford war die Arbeitsorganisation eine einfache Sache. Die Arbeiter erhalten Anweisungen, die Meister kontrollieren die Umsetzung. Top-down-Planung, Zeitstudien, Prämienlohnsysteme und vorgegebene Bewegungsabläufe sollen die Leistung der Arbeiter steigern. Eine "wissenschaftliche Betriebsführung" entwickelte Frederick Winslow Taylor, der Arbeitsabläufe zerstückelte, um den Beschäftigten einzelne Arbeitsschritte vorzuschreiben.

Taylor bezeichnete Arbeiter auch als "trainierte Affen", da von oben nach unten geplant und kontrolliert wird. Die Arbeit in manchem Call-Center erfolgt immer noch nach diesen Prinzipien, automatische Anrufsteuerung erleichtert die Auswertung der Gesprächsdauer, künstliche Intelligenz gibt dem Call-Agenten vor, mit welchem Kunden als nächstes telefoniert wird.

Viele Arbeitsplätze sind aber heute nicht mehr über Fließbandarbeit zu organisieren. Einem Programmierer kann der Vorgesetzte keine einzelnen Arbeitsschritte gemäß dem Taylor'schen Prinzip vorschreiben oder stündlich den Arbeitsstand kontrollieren. Vielmehr wird statt einer zentral durchdachten Steuerung indirekte gesteuert. Die Beschäftigten erhalten Aufgaben, bei denen nicht der "Weg" beschrieben wird, sondern nur das Ziel klar definiert ist.

Diese "agile Steuerung" erfolgt, indem sich Beschäftigten in eigener Verantwortung innerhalb der Vorgaben direkt Kunden gegenüber am Markt orientieren müssen. Verknüpft wird diese mit Versprechungen an die hochqualifizierten Angestellten, so iga. Diese Initiative wird von der gesetzlichen Unfallversicherung und Verbänden der gesetzlichen Krankenversicherungen finanziert.

Leistungsdynamik eines Selbständigen für Angestellte

"Die Kernidee agilen Arbeitens ist es, in interdisziplinären Teams selbstorganisiert zusammenzuarbeiten und so das verteilte Wissen der Teammitglieder besser zu nutzen", heißt es im aktuellen Report der Initiative Arbeit und Gesundheit [1].

Bestimmte Koordinierungs- oder Führungsaufgaben werden vom Team übernommen. Dies kann - wie in einem betrieblichen Beispiel - nach Ausscheiden eines Teamleiters der Fall sein, indem die Geschäftsführung sagt, das Team soll jetzt agil arbeiten, also die Führungsaufgaben selbst organisieren; der Abteilungsleiter übt in diesem Beispiel unverändert seine Aufgaben aus.

Oftmals entfällt also nicht die Führungskraft, sie übernimmt aber zunehmend moderierende Aufgaben, ist für die Strategieentwicklung, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Teammitglieder verantwortlich. Crossfunktionale Teams sind funktionsübergreifende Gruppen von Beschäftigten mit unterschiedlichem Fachwissen, die eine gemeinsame Aufgabe haben, etwa die Einführung einer neuen Software im Unternehmen. Es können Vertreter unterschiedlicher Bereiche wie Finanzen, Marketing und Personalwesen beteiligt sein. Vorteile ergeben sich bei zuständigkeitsübergreifenden Projekten, denn die Abstimmung untereinander funktioniert schneller - im Gegensatz zur zuständigkeitsgetrennten Bearbeitung eines Projekts. Allerdings sind die Anforderungen an die Beteiligten hoch. Auf verschiedenen Ebenen müssen Absprachen im Team erfolgen, z.B.

bei gemeinsamer Entwicklung der Fragen: Fragen, die in einem Projekt untersucht werden sollen, werden gemeinsam entwickelt
bei gemeinsamer Problemsicht: der Inhalt des Projekts wird gemeinsam beschrieben;
bei gemeinsamer Methodenfindung: die Methoden zur Untersuchung werden gemeinsam bestimmt, etwa was soll im Team, was soll einzeln bearbeitet werden.

Aber auch bei der "gemeinsamen Sprache" muss es oftmals erst zu einer Einigung kommen. Die für das Projekt zentralen Begriffe sind so zu beschreiben, dass alle Beteiligten mit der Definition arbeiten können. Arbeiten in einem crossfunktionalen Team aus Ingenieuren des Maschinenbaus, Elektrotechnikern und Informatikern zusammen, ist eine gemeinsame Verständigung über Begriffe aufwendig.

Für eine gute Zusammenarbeit im Team sei "eine offene Kommunikationskultur von zentraler Bedeutung, damit beispielsweise Konflikte angesprochen und zeitnah gelöst werden", so die Iga-Wissenschaftler. Das ist jedoch im Arbeitsalltag unter Zeitdruck eine große Herausforderung.

Druck liegt bei den Beschäftigten

Die Arbeit wird in agilen Teams organisiert. Oftmals wird bei Projekten die Methode "Scrum" eingesetzt. Der Begriff stammt aus dem Rugby, bedeutet "Gedränge", und macht deutlich, welcher Druck auf die Projektmitglieder ausgeübt wird.

Einen vorgegebenen Weg, eine Beschreibung einzelner Projektschritte im Vorfeld gibt es nicht. Vielmehr soll sich das agile Team selbst organisieren. Für den ersten "Zwischenschritt", den "Sprint" werden 30 Tage Zeit gegeben. Es finden tägliche Scrum-Meetings statt, das maximal 15 Minuten dauern dürfen.

Um es auch tatsächlich kurzzuhalten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen. Neben den einzelnen Teammitgliedern gibt es zwei wichtige Aufgaben, die als Rollen bezeichnet werden: Eine Product-Owner vertritt die Position des Kapital-Eigners, kürzt Budgets, wenn es sein muss und erhöht durch Fragen an die Teammitglieder den Druck. Formal hat er keine Weisungsbefugnis, kann sich aber jederzeit an die Vorgesetzten der Angestellten wenden.

Der Scrum-Master ist der Scrum-Manager. Er koordiniert, kann "Coachings" durchführen für Product-Owner oder das Team. Er soll die "Organisationskultur des Unternehmens" mit der Arbeit des agilen Teams harmonisieren, gibt dabei jedoch einzelnen Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch hat er disziplinarische Möglichkeiten. Gleichzeitig haben die Teammitglieder aber disziplinarische Vorgesetzte, die sie in ihren Abteilungen weiter zeitlich einplanen.

Der Arbeitsprozess führt Teams in "iterative Schleifen", also in sich wiederholende Schritte. Beim iterativen Vorgehen werden Entwicklungstätigkeiten nach dem Prinzip der "kleinen Schritte" wiederholt. Ein agiles Projekt setzt sich aus einer Menge solcher Iterationen zusammen. So soll es erleichtert werden, von den Anforderungen ausgehend schnell Rückmeldungen aus dem Team zu erhalten und Zwischenergebnisse zu prüfen. Bei Mängeln oder sich ändernden Anforderungen kann dann zeitnah reagiert werden, so der Ansatz. Der Druck liegt bei den Beschäftigten.

Statt direkten Anweisungen, wie eine Arbeit auszuführen ist, organisieren die Beschäftigten im agilen Team Arbeitsabläufe selbst. Der Scrum Master ist für die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich, er soll auch Streit im Team lösen, ohne dass er Weisungsbefugnis hat. "Da muss man so eine Mutter der Kompanie sein", schildert ein Betroffener.

Im Team wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch über Probleme im Planungsprozess. Es herrscht für alle Beteiligte enormer Zeitdruck. Zusagen dem Kunden gegenüber wurden gemacht, das Management setzt Termine. In diesem Zusammenhang fällt oft der Begriff "Schätzdilemma": Wie kann ein Programmierer den Aufwand schätzen, den diese Aufgabe für ihn und ein Team bedeutet?

Dabei sind auch die Kosten zu schätzen, wie ein Beispiel aus der Praxis zeigt. Eine Herausforderung ist dabei auch die Vorgabe "Jede Schätzung muss nachvollziehbar und begründbar sein. Es sollten keine Schätzungen ohne Begründung akzeptiert werden". Ein Vorgehen nach agilen Methoden bedeutet: Entscheiden muss erst einmal der einzelne Beschäftigte, wie hoch er den Aufwand sieht. Enormer Druck entsteht, denn im Planungsstadium müssen die Programmierer ihre Arbeitsweise offenlegen.

Vor allem die Einschätzung, wie viel Zeit für einzelne Programmierschritte benötigt wird, setzt die Arbeitenden unter Zeitdruck.

Die Auswirkungen wurden im neuen iga-Report untersucht. "Überforderung durch Eigenverantwortung" warnt das Forscherteam. Gerade Gesundheitsthemen werden von den Beschäftigten bei agiler Arbeit vernachlässigt. Agilität führe "zu einer Verdichtung der Arbeit und bergen weitere gesundheitliche, vor allem psychische, Risiken". Wichtig sei die "Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen".

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Links in diesem Artikel:
[1] http://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/igareporte/igareport-44